품질의식을 높이자

한국표준협회에서 월간지로 나온 <품질 그리고 창의> 9월호를 읽던 중 제법 괜찮은 내용으로 보이는 글을 발견하였다. 이를 다같이 공유하고 싶어 적어본다.

저작권이 있다. 내려라. 이런거 쓰면 안된다. 라고 한다면 당장 내리겠습니다.

 

품질의식을 높이자
"좋은 품질은 작업자가 만들고, 훌륭한 작업자는 감독자가 만든다. "

글 : 이용규 (한국표준협회 수석전문위원 yonggyu55@ksa.or.kr)

 

  고객들의 품질 요구가 날로 높아지고 있는 요즘, 기업마다 품질의식 향상을 위한 노력들로 분주하다. 기업들은 저마다 앞 다투어 품질을 결정짓는 작업자들을 대상으로 관련 세미나 및 교육을 실시하는가 하면 불량제품 전시회 등을 열어 경각심을 일깨우고 있다. 그렇다면 그들을 관리하고 지도하는 감독자는 이를 위해 어떤 노력을 하고 있는가? 이 글을 통해 감독자들은 현재 자신의 모습을 되돌아보며 점검해보길 바란다.

 

1. 왜, 작업자에게 QC기법을 사용하게 하지 않으면서 로봇취급을 하는가?

  수많은 재능을 가진 작업자들을 매뉴얼대로 움직이는 로봇과 같이 생각하는 감독자는 없는가? 사람은 140억 개의 뇌세포를 지닌 동물이라서 시키는 대로만 움직이는 로봇이 아니다. 그렇기에 감독자는 현장에서 작업자가 가진 재능을 충분히 발휘하도록 돕고, 이를 적극 활용하는 능력이 필요하다. 이때 필요한 수단 중 하나가 QC기법이다.

  예를 들면, 작업자가 채취한 데이터를 당사자에게 분석시킨다거나 자산의 작업은 스스로 관리도를 만들어 자기관리를 할 수 있도록 교육시켜야 한다. 또한 자신이 속한 공정에서 불량이 발생했을 때 스스로 대책을 세울 수 있도록 가르쳐야 한다. 작업자를 사랑하는 감독자는 이처럼 QC기법을 활용해 작업자의 두뇌를 끊임없이 자극해야 한다.

  감독자와 작업자 사이의 신뢰는 감독자가 작업자의 육성에 들이는 열정에 의해 맺어진다고 해도 과언이 아니다. QC기법이 '직장의 신뢰성 향상'에도 유효한 것임을 잊지 말자

잠깐) 감독자의 기능에는 사람을 쓸 줄 아는 기능, 개선할 줄 아는 기능, 사람을 가르칠 수 있는 기능이 필요합니다.

 

2. 왜, 평소에 자주성을 단련시키지 않고, 작업자가 무능하다고만 하는가?

  '가르치지 않은 교육'이 화제가 되고 있다. 특히 기업 내의 교육에서는 '비자발적인 일방적 가르침은 낙오의 길'이라고 한다. 사회인으로서 자기 스스로가 질 높은 일을 하기 바란다면 남의 가르침을 받기보다 스스로의 의지와 연구에 의해 노력하고 공부하는 것이 필요하다는 것이다. 그런데 자발적으로 QC를 배워 업무에 적용하는 사람은 유감스럽게도 매우 적다. 그렇기 때문에 감독자의 관리가 더욱 필요하다.

  혼자 하는 것보다는 분임조활동을 통해 함께 공부하거나 대책을 생각해보는 것이 자주성을 강화하는데 도움이 된다. 아직 부서 내에서 하모니활동이 활발하지 않더라도 자신의 현장(공정)만이라도 QC연구회를 시작해 보는 것은 어떨까? 이미 하모니활동이 활발한 단계라면 질 높은 정보와 자료를 제공하고 필요에 따라 조언과 격려를 해보는 것은 어떨까?

  이렇게 작업자의 자주성을 높여가는 한편, 직제활동의 일환으로 작업자에게 업무에 연결되는 QC과제나 QC목표를 부여한다. 또한 자주적으로 도전할 수 있는 분위기를 만들고 실제로 활동하도록 지도한다. 자주성은 하루아침에 길러지지 않는다. 자주성을 강화하기 위해 꾸준한 QC활동으로 품질관리를 독려하는 것, 이것이야 말로 감독자가 작업자에게 해줄 수 있는 최고의 선물이 아닐까 생각한다.

잠깐) 급변하는 세계를 상대하려면 국제 감각의 배양과 국제적인 시야를 넓히는 노력이 필요합니다.

 

3. 왜, 능력에 맞는 역할을 부여하지 않고 독려만 하는가?

  "여자는 약하지만 어머니는 강하다"는 말이 있듯이 사람은 자신의 역할이나 책임의 크기에 따라 행동이나 의식이 변한다.

  감독자들은 이 중요한 원리를 어느 정도 이해하고 있을까? 대부분의 감독자들은 작업자들의 역할을 확대시켜 주는 독려만 하고 있다.  이는 인간관계까지 문제를 일으킬 수 있다. 따라서 그저 독려만 하기보다는 좋은 역할을 주어야 한다. 손쉽게 할 수 있는 역할로는 현장에서의 데이터 책임자, 노하우 작성 책임자, 정보처리 책임자, QC활동 등 다양하다.

  그런데 작업자에게 성가신 역할을 부여하는 감독자가 의외로 많다. 왜냐하면 '자기방어 의식' 때문이다. 역할을 작업자에게 주면 자신의 업무가 없어져 곤란해진다는 소극적이고도 몹쓸 근성 때문이다. 감독자 자신의 역할을 작업자에게 하루 빨리 위임하지 않으면 새로운 업무개발을 할 수 없다. 뿐만 아니라 작업자 입장에서는 감독자가 귀찮은 일만 시킨다고 생각하게 된다. 이는 감독자와 작업자의 공생을 어렵게 한다. 이를 예방하기 위해서 우선, 자신의 현재 역할을 카드에 명기해 보자. 그리고 작업자와 대화하면서 ⓐ, ⓑ, ⓒ로 분류한다.
  ⓐ 즉시 위임할 수 있는 역할
  ⓑ 3개월 정도 훈련하면 위임할 수 있는 역할
  ⓒ 이양할 수 없는 역할

  동시에 자신의 새로운 업무를 카드에 명기, 상사와 상담하면서 ①, ②, ③으로 분류한다.
  ① 즉시 실시
  ② 수개월의 공부가 필요
  ③ 잠깐 보류

  이러한 서로의 '역할 개발'이 QC추진에 중요한 열쇠가 된다. 감독자라 하더라도 자신의 역할 계발을 잊어서는 안 된다.

잠깐) 표준을 제대로 만들고, 제대로 알리고, 반드시 지키도록 해야 합니다.

 

4. 왜, QC기법을 모르는 불행한 작업자를 만들고 있는가?

  최근 QC기법은 제조업체뿐만 아니라 은행, 백화점 등 서비스업에 이르기까지 폭 넓게 활용되고 있다. 각종 그래프나 파레토도 작성, 특성 요인도 등 기본적인 QC기법은 제조부문의 전매특허처럼 여겨졌지만, 실은 간접부문이나 서비스업에 이르기까지 어느 직종에서도 활용할 수 있다. 이 때문에 평소에 어떤 작업자일지라도 QC기법 중 한 두가지를 사용할 수 있도록 지도하는 것이 필요하다.

  품질이 작업자 손에 의해 좌우된다는 것을 인식한다면 QC기법을 알지 못하는 작업자를 거느린 감독자는 태평하지 못할 것이다. 현장의 QC체질을 측정하는 척도 중 하나는 작업자 스스로 얼마나 QC기법을 활용했는지에 대한 기록이다. 그런 관점에서 각 현장을 상호 점검해보면 어떨까?

  다른 공정이나 다른 라인(Line)보다 QC기법 활용이 적다면 지금부터라도 작업자가 할 수 있는 범위를 가르치는 것이 좋다. 구체적으로 작업자 한사람, 한사람에게 생산 수, 불량률, 기계나 공구의 점검 결과 등 무엇이든지 좋으니 매일 책임지고 데이터를 보고하도록 한다. 또한 주간이나 월간, 혹은 제품단위로 데이터를 집계하면서 지속적으로 그래프를 작성하게 하여 보고하도록 한다. 이러한 객관적인 사실을 근거로 브레인스토밍을 통해 특성요인도를 만드는 것도 '살아있는 지도'이다. 수준이 향상되면 상관 분석도와 관리도를 만들도록 해보자. 감독자와 작업자 모두에게 공부가 될 것이다.

 

5. 왜, 현장의 모럴(Moral)을 저하시켜 QC분위기 마저 나쁘게 하는가?

  현장의 정리정돈이 되지 않으면 좋은 품질을 만들 수 없듯이 현장 내에서 가볍게 주고받는 인사가 없다면 현장의 커뮤니케이션이 원활하게 이루어지지 않는다. 또 직장체조, 시간엄수 같은 직장 생활의 기본적인 룰 조차 준수하지 않으면 정확한 작업이 수행도지 않는다.

  현장 모럴의 저하를 외면한 채 아무리 QC를 부르짖어 봐야 소용없다. 특히 모럴 문제는 상사가 떠들썩하게 주도하면 오히려 마이너스이다. 작업자가 주도하되 작업자들 스스로 활동을 추진하게 환경을 조성하는 것이 더욱 효과적이다. 또한 감독자는 작업자들기리 문제를 터놓고 이야기할 수 있는 현장 분위기를 조성해야 한다. 이는 일본에서 QC활동이 활발히 추진되고 있는 이유이기도 하다.

  현장의 모럴을 테마로 분임조활동을 하는 것도 효과적이다. 자신들 신변의 문제이기 때문에 관심이 크고, 무엇보다 성과가 바로 자신들에게 돌아와 직장생활을 하는 데 큰 도움이 된다.

  잠깐) 선진기업과 경쟁하기 위해서는 자신의 현 위치를 파악하고 경쟁업체나 업계 전반에 대한 충분한 정보와 지식이 있어야 합니다.

 

6. 왜, 작업자의 실수는 꾸짖으면서 칭찬에는 인색한가?

  최근 의식적으로 작업자를 칭찬한 경험이 있는가? 또한 작업자가 실수했을 때 꾸짖었던 경험은 어느 정도인가? 꾸짖는 정도가 칭찬하는 정도를 훨씬 넘어선다면 QC가 건전히 자라나고 좋은 인간관계가 유지된다고 볼 수 없다. 밝은 현장은 사람에게서 나온다. 칭찬과 격려를 듣는 작업자가 많은 현장은 밝을 수밖에 없다. 따라서 작업자들의 실수를 꾸짖기보다 칭찬에 능숙한 감독자가 되어보자. 적극적으로 칭찬하려는 마음가짐을 갖고 작업자와 접촉한다면 불량도 줄어들고 꾸짖는 횟수도 줄어들 것이다.

  잠깐) 우리가 약한 부분이 무엇인지 알려면 선진화된 곳과 비교 분석해 그 원인이 무엇인지를 찾아내야 합니다.

 

7. 왜, 대책수립 시 작업자의 의견도 제대로 묻지 않고, 의욕이 없다고 몰아 부치는가?

  인간의 '하고자 하는 마음'을 높이는 가장 큰 동기는 '업무의 참가'이다. 예를 들어 작업자에게 의견도 묻지 않고 단순 지시만 하는 경우보다 상의를 통해 업무를 처리하는 것이 훨씬 효과적이다. 또 중요한 회의에서 구성원들의 의견을 직접 구하거나 그들이 발언한 내용이 채택되는 것도 구성원으로서 존재감을 맛볼 수 있다. 따라서 감독자는 '업무의 참가'가 '하고자 하는 마음'을 높이는 결정적 요인이라는 것을 인식해야 한다.

  감독자는 작업자들의 태도를 잘 관찰하되 어떠한 상황에서도 그들의 의견을 무시하지 말고 귀담아 들으며, 절대로 무능하게 취급해서는 안된다. 현장 내 QC체질은 감독자의 이러한 마음가짐과 배려가 없으면 결코 강화되지 않는다.

  잠깐) 문제점을 제대로 알려면 3현주의(현장에 가서, 현실을 보고, 현실을 파악한다)에 입각해 현장에서 직접 관찰해 보고, 개선할 것이 무엇인지 끊임없이 고민해야 합니다.

 

8. 왜, 작업자와 대화할 기회를 만들지 않는가?

  원만한 인간관계는 '대화'에서 비롯된다. 그런데 대화가 없다면 어떻겠는가? 사람과 사람 사이의 마음의 갭(Gap)은 결국 대화의 단절에서 시작된다. 사실 현실에서는 하루 종일 업무에 쫓기다 보면 작업자들과 대화할 수 있는 기회가 줄어들게 된다. 또 공유할 수 있는 화제도 없어 서로 얼굴을 맞대도 할 말이 없다. 이를 해결하기 위해 불량이 발생했을 때, 이를 작업자와의 대화의 기회로 삼아보는 것은 어떨까? 불량의 상태에 따라 전 작업자들이라도 좋고 맨투맨(Man to Man)이라도 좋다. 이때는 서로 긴장감이 높아 생생한 정보를 공유할 수 있다. 불량대책이라는 공통의 목표도 명확해 활발한 대화가 가능하고, 대화와 대화의 상승효과까지 기대할 수 있다. 이런 대화는 정기모임으로까지 이어갈 수 있다. 일정 요일과 시간을 정해 모임을 이어간다면 현장 내 커뮤니케이션의 기회도 늘어나고 감독자와 구성원들 간의 대화도 끊어질 염려도 없다.

  대화를 통한 정보교류는 살아있는 현장의 지혜를 흡수한다는 의미에서도 매우 귀중하여 QC칼로리를 전원이 섭취할 수도 있다. 때로는 포장마차에서 술잔을 기울이며 대화의 장을 열어보는 것도 권한다.

  잠깐) 품질은 절대로 타협이란 없으며, 고객이 100% 만족하는 품질을 만드는 것만이 살 길입니다.

 

                                                                                                                 

 

아... 가슴 속에 뭔가가 팍팍 꽃힌다.

품질은 절대로 타협하는 것이 아니다. 내게 타협만을 가르치며, 어디나 다 그래~~ 라고 말하며 대충 대충 넘겨버렸던 YOU.

만약 당신이 이를 고치지 않는다면, 당신은 어디가서 품질 한다고 말하면 안돼!

당신은 사기치는거야.

으~~~~ 이렇게 말해주고 퇴사했어야 했는데 ㅠ

모두들 해피해피하세요 ^^; (급 마무리)

 

이상. 끝